Biurowy plac boju na 21. piętrze: Jak zespoł klienta wypadł w "Starciu liderów".
Data realizacji: 09.03.2026
Lokalizacja: Warszawa WTT – biuro klienta
Rodzaj eventu: Starcie liderów
Liczba uczestników: 18 osób
Profil grupy: branża ubezpieczeniowa
Wyobraź sobie, że Twój zespół właśnie kończy kilkudniowy maraton szkoleń wewnętrznych. Głowy są pełne wiedzy, ale energia zaczyna spadać. Jak domknąć taki proces, aby pracownicy wyszli zintegrowani, uśmiechnięci, a jednocześnie wyciągnęli cenne wnioski dotyczące ich codziennej współpracy?
Właśnie z takim wyzwaniem zgłosił się do nas klient, który potrzebował dla swoich uczestników chwili wytchnienia w inteligentnej i angażującej formie. Po analizie potrzeb i możliwości lokalowych (event miał odbyć się bezpośrednio w siedzibie firmy), nasz wybór padł na autorski scenariusz „Starcie Liderów”. To gra, która łączy czystą frajdę z budowania z twardymi mechanizmami zarządzania projektami.
Spis treści:
🎯Dlaczego akurat „Starcie Liderów”?
Scenariusz ten szczególnie przypadł do gustu osobie decyzyjnej po stronie klienta. Dlaczego? Ponieważ jego założenia mocno odzwierciedlają rzeczywistość struktur organizacyjnych. Koncepcja rywalizacji opartej na fizycznym wznoszeniu konstrukcji z klocków idealnie wpisywała się w potrzebę działania „tu i teraz”.
Logistyka była jednak wymagająca. Musieliśmy dopasować się do sztywnej agendy:
Sala była dostępna zaledwie 1,5 godziny przed startem.
Na samą rozgrywkę mieliśmy maksymalnie 2 godziny.
W dniu eventu, mimo że zaplanowałem wcześniejszy przyjazd, otrzymałem telefon z pytaniem: „Czy damy radę zacząć wcześniej?”. Choć zazwyczaj chętnie przyspieszamy, tym razem ograniczał nas brak wcześniejszego dostępu do sali. Musiałem podjąć asertywną decyzję – bez odpowiedniego przygotowania ucierpiałaby jakość gry. Pozostaliśmy przy pierwotnych ustaleniach. Standardowo meldujemy się 2 godziny przed czasem, by wszystko dopiąć na ostatni guzik. Tym razem tempo przygotowań było ekspresowe, a ostateczne 8-minutowe opóźnienie wynikało jedynie z czasu, jaki uczestnicy potrzebowali na zebranie się w komplecie.
👥 Podział ról: Strategia ważniejsza niż przypadek.
Uczestników wchodzących na salę od razu dzieliliśmy na 3 niezależne zespoły. Kluczowe było to, by w grupach nie znaleźli się ludzie, którzy na co dzień siedzą biurko w biurko. To wymusza wyjście ze strefy komfortu i budowanie nowych kanałów komunikacji.
Następnie przeszedł czas na podział ról. To krytyczny moment gry. Uczestnicy otrzymują ogólne opisy zadań i muszą sami zdecydować, komu powierzyć konkretne funkcje. To, kogo obsadzą w roli Dyrektora, często determinuje sprawność działania całego zespołu i końcowy sukces.
📞 Wyzwania komunikacyjne: Dyrektor za „szklaną ścianą”.
Jedną z zasad gry jest to, że Dyrektorzy przebywają w oddaleniu od swoich zespołów. Komunikacja z nimi odbywa się wyłącznie poprzez liderów, w cztery oczy i to w ściśle określonych slotach czasowych.
Ta zasada wywołała spore poruszenie. Uczestnicy dziwili się: „Jak mamy przekazywać wiedzę w tak ograniczonych warunkach?”. I o to właśnie chodziło! W grze, podobnie jak w dużych organizacjach, dostępność kluczowych decydentów bywa ograniczona. Taki mechanizm wymusza na zespole maksymalną precyzję i konkret w przekazywaniu informacji, gdy już nadarzy się okazja do rozmowy.
🏟️ Logistyka przestrzeni a dynamika gry.
Zarządzając przestrzenią, zdecydowałem, że mini-zadania (pozwalające zdobyć dodatkowe zasoby) będą odbywać się na korytarzu przed salą. Z perspektywy metrażu było to jedyne słuszne rozwiązanie, ale jako prowadzący odczułem pewną niedogodność. Nie miałem wszystkich w zasięgu głosu.
Kiedy chciałem przekazać ważny komunikat, docierał on tylko do osób aktualnie przebywających na sali. Choć gra opiera się na przepływie informacji, dla samej dynamiki lepiej, gdy ogłoszenia słyszą wszyscy naraz. To cenna lekcja o tym, jak rozproszenie zespołu wpływa na zarządzanie informacją.
🔨 Emocje na aukcji i twarde zasady.
Jednym z najbardziej ekscytujących etapów są tzw. szybkie aukcje. Na sali ustawiamy 5 pól z opisami cennych przedmiotów. Grupa musi błyskawicznie zdecydować, co jest im najbardziej potrzebne i wysłać dwie osoby, by zajęły miejsca w kolejce. To wyścig – decyduje pierwszeństwo.
Pojawia się jednak „haczyk”: do każdego przedmiotu mogą ustawić się tylko 2 osoby. Trzecia odpada z rywalizacji na stałe. Tutaj liderzy muszą wybrać strategię:
Wysyłają najszybszych sprinterów po najbardziej pożądane fanty.
Graj bezpiecznie i stają tam, gdzie konkurencja jest mniejsza (przedmioty można później wymieniać).
Podczas tej realizacji jedna osoba z Grupy 2 stanęła jako trzecia i zgodnie z zasadami została wyeliminowana. Wywołało to ogromny opór i podważanie jasności reguł. Jednak po upewnieniu się, że pozostałe grupy zrozumiały instrukcję, podtrzymałem decyzję. W biznesie, tak jak w grze, konsekwencja lidera/prowadzącego buduje autorytet, nawet jeśli decyzja jest niepopularna.
🗣️ Negocjacje: „Nikt mnie nie słucha!”.
W każdej drużynie wyłoniony został Lider Negocjacji. To osoba odpowiedzialna za wymianę przedmiotów ze mną (prowadzącym) oraz z innymi grupami. Szczególnie zapadła mi w pamięć jedna negocjatorka. Bardzo ambitna, kilkukrotnie wracała do mojego stolika.
Problem polegał na tym, że jej zespół był tak pochłonięty budową, że przestał reagować na jej pytania o priorytety. W pewnym momencie, stojąc przy mnie, niemal krzyknęła: „Nikt mnie nie słucha!”. Ostatecznie dokonała wymiany „na czuja”, by po 5 minutach wrócić z prośbą o odkręcenie transakcji, bo jednak się pomyliła. To genialna metafora negocjatora, który traci kontakt z „bazą” i potrzebami własnego projektu.
🚀 Finałowy sprint i „uwolnienie dyrektorów”.
Przełomem było ostatnie 10 minut – moment, w którym Dyrektorzy zyskali pełną swobodę i mogli dołączyć do zespołów. Ponieważ to oni od początku mieli wgląd w pełną dokumentację i plany, ich wejście wywołało szał przebudowy. To był ten moment, który znamy z każdego projektu: zbliżający się deadline wyzwala 110% zaangażowania.
Sprawdzaliśmy twarde wskaźniki (KPI):
Zgodność budynków z planami technicznymi.
Płynność przejazdu pociągu przez zbudowaną infrastrukturę.
Kompletność torów (bonus za wykorzystanie 90% elementów).
Wyzwanie specjalne: przelot mini-dronem nad makietą.
Widok trzech dronów jednocześnie unoszących się nad konstrukcjami, zderzających się ze sobą i sufitem, wywołał salwy śmiechu. To była czysta radość z dobrze wykonanej (choć chaotycznej w finale) pracy.
💡 WNIOSKI PRAKTYKA: Czego uczy „Starcie Liderów”?
Jako eventowiec z wieloletnim doświadczeniem, z każdej realizacji wyciągam wnioski, które pomagają moim klientom lepiej zarządzać zespołami. Oto najważniejsze lekcje z tego wydarzenia:
Rola „wąskiego gardła” w komunikacji: Ograniczony dostęp do Dyrektora w grze pokazał, jak ważne jest planowanie spotkań i precyzyjne briefowanie. Zespoły, które potrafiły przygotować konkretną listę pytań przed „slotem” z szefem, radziły sobie znacznie lepiej.
Samotność negocjatora: Przykład negocjatorki, której „nikt nie słuchał”, to przestroga dla zespołów projektowych. Nawet najlepszy handlowiec czy pełnomocnik nie dowiezie wyników, jeśli zespół nie da mu wsparcia informacyjnego.
Testowanie przed wdrożeniem: Jedna z grup zbudowała imponujący tor, ale… nie sprawdziła, czy pociąg ma baterie i czy tory są równe. Efekt? Wywrotka na finale. Wniosek: Brak fazy testów (QA) potrafi położyć nawet najlepiej wyglądający projekt.
Zarządzanie emocjami w obliczu strat: Eliminacja uczestnika z aukcji pokazała, jak grupa reaguje na kryzys i błąd. Zespoły, które szybko przeszły nad porażką do porządku dziennego i skupiły się na reorganizacji pracy, osiągnęły lepsze KPI niż te, które traciły czas na pretensje.
Wartość „Dyrektora-Wiedzy”: Dyrektor w naszej grze to nie tylko funkcja, to depozytariusz wiedzy. Klient osiągnął swój cel szkoleniowy, pokazując pracownikom, że nieznajomość strategii (którą posiada góra) prowadzi do błędów wykonawczych na dole.
✍️ Podsumowanie.
To była realizacja, którą zapamiętam na długo ze względu na ogromne zaangażowanie uczestników. „Starcie Liderów” po raz kolejny udowodniło, że jest narzędziem uniwersalnym. Może być głębokim warsztatem o komunikacji, ale też rewelacyjną formą team buildingu, dającą po prostu mnóstwo frajdy z budowania.
Komentarz klientki na koniec był dla mnie najlepszą recenzją: „To była super zabawa i myślę, że wyszło świetnie. Następnym razem jednak zrobimy ją na początku dnia szkoleniowego, żeby wszyscy mieli więcej energii i chęci”. To cenna wskazówka – taka gra potrafi tak mocno naładować zespół, że może stanowić silnik napędowy dla całego dnia szkoleniowego, a nie tylko jego zwieńczenie.
❓ FAQ – Wszystko, co chcesz wiedzieć o Starciu Liderów.
Czy 2 godziny to nie za mało na taką grę?
To absolutne minimum, które wymusza dynamikę. Idealny czas to 2,5-3 godziny.Co jeśli grupa nie dogada się przy podziale ról?
Obserwujemy to i traktujemy jako element gry. Często to właśnie ten brak porozumienia jest tematem do dyskusji po evencie.Czy eliminacja uczestnika nie psuje atmosfery?
Budzi emocje, ale uczy szacunku do reguł gry (i biznesu). Wykluczona osoba zazwyczaj staje się najbardziej aktywnym „doradcą” swojego zespołu.Czy drony w biurze są bezpieczne?
Tak, to lekkie urządzenia z osłonami śmigieł. Ryzyko uszkodzenia czegokolwiek jest minimalne.Czy gra wymaga dużej sali?
W grze wykorzystaliśmy też korytarz. Potrzebujemy miejsca na 3-4 duże stanowiska, ale potrafimy się dopasować.Czym Starcie Liderów różni się od zwykłych klocków?
Strukturą ról (Dyrektor/Lider/Inżynier) i ścisłymi zasadami komunikacji, których nie ma w swobodnej zabawie.Dla kogo ta gra jest najlepsza?
Dla zespołów projektowych, managerów i działów, gdzie komunikacja między szczeblami bywa utrudniona.Jakie KPI są najważniejsze?
Najwięcej punktów daje zgodność z planem i pomyślny „test logistyczny” (przejazd pociągu).Czy negocjacje między zespołami są dozwolone?
Tak, a wręcz wskazane! Wymiana zasobów między grupami to często jedyna droga do pełnego sukcesu.Czy prowadzicie podsumowanie merytoryczne po grze?
Zawsze! Wyciągamy wnioski z zachowań grup i przekładamy je na ich codzienną pracę.
O Autorze
Łukasz Guzy – ekspert eventowy i certyfikowany trener biznesu z 10-letnim stażem. Od 6 lat jako Szef Działu Realizacji w Projekt Efektywny Events&Travel Sp. z o.o. dba o najwyższą jakość i merytorykę projektów. Zrealizował ponad 1000 eventów (live i online). Dzięki kompetencjom trenerskim nie tylko organizuje wydarzenia, ale skutecznie moderuje procesy grupowe, budując w zespołach autentyczne zaufanie i sprawną komunikację.
